拼多多从 0 到 1 的秘密：战略定位与商业模式探索

大家好我是云创网站长，学习网络项目，或者网站遇到问题加我的微信：yuke36

这是源哥在百家号的第六篇原创文章，全文4800字，阅读约需9分钟。

上文我回顾了拼多多的发展历程，讨论了为什么在阿里、京东统治的电商红海里，能够杀出个拼多多

此文将系统剖析二个重要问题：

a、拼多多的战略定位是哪些？

b、它是怎样从0到1，探求+验证+迭代商业模式？

01拼多多的战略定位是啥？

2018年之前，阿里、京东和我都没把「拼多多」当回事（）。

由于我当时觉得拼多多就是个卖优价劣质品的平台，通过补助换流量，吸引的都是价钱敏感人群，用户忠诚度低。大额补助引起大额巨亏，一旦停止补助，多方剿灭，销售会极速回升。这些模式走不远。

但是当它引入品牌店家，搞起百亿补助以后，阿里和易迅渐渐认清了拼多多的打法，开始紧张了。

好多人以为它是要走淘宝之路，做品牌升级。黄峥说拼多多无意做第二个淘宝。我们做的事情是三环内的人群看不懂的。

那拼多多想做的是哪些呢？

在其招股书中，拼多多说其战略定位是“+”的结合。

就意味着高性价比。也就是说，拼多多追求的不是绝对优价，而是高性价比。就意味着趣味性。人们在拼多多购物的体验是愉悦，饱含乐趣的。

招股书截图

在电商红海里，这是一个具备很强竞争优势的定位。

在高性价比方面，拼多多早已落地和不断强化这个战略定位，逐渐攻入用户心智。

这是它的差别化的竞争优势/护城河。

不过趣味性方面有些争议，非常是杀价/免单功能，有人享受，有人指责。

拼多多是如何找到这个定位的呢？

让我们回到它的初创阶段瞧瞧黄峥和其团队是怎样从0到1，探求+验证+迭代商业模式的？

在从0到1的阶段，创业项目不确定性极高，创业困难极大，失败率极高。

在此阶段，拼多多怎么依照内外部环境变化，不断探求+验证+迭代商业模式，对创业者的参考更大，是挺好的探求话题，然鲜有人涉及。

因而，我将深入剖析这个话题。

02先前为何想到做拼多多这个项目？

成立拼多多前，黄峥已有两次电商相关的创业项目，所以在电商领域积累了比较多的经验。

看其访谈得悉，2015年，他观察到陌陌流量很大，而且通过社交流量转变的商业不多。他觉得有人就有商业机会，社交电商潜力巨大，因而他就尝试做社交电商。

03模式探求：自营or平台；垂直or全品类

一、垂直自营拼团模式切入社交电商

目前拼多多走的是全品类的平台模式（类似天猫）。而且最开始，黄峥是选择做自营垂直品类模式（类似易迅）。

2015年4月，他成立「拼好货」，以香蕉生鲜类切入社交电商领域，主打C2B模式。18年盛行的社区电商的好多玩法，可在「拼好货」这找到踪迹。

它以拼单玩法为切入点，通过陌陌同学圈等社交平台约请好友参团。在规定时间内凑齐参团人数，所有用户就可以更让利的价钱订购商品。

其后，拼好货再批量采购猕猴桃、统一发货。

因为方式新颖，价钱便宜，拼好货单量涨得快，很快遇见困局——24小时加班加点都处理不过来发货订单、水果爆仓、水果霉烂、客户退不了款等问题。

为解决仓储问题，他从乐其（其电商营运公司）选派100多人，把分布在全省的仓储体系独立下来，拚命买入，不到一个月，降低了20个库房。几个月后，拼好货的体系终于顺利运转上去。

短短几个月后，拼好货累计活跃用户突破千万，日订单量超过百万。

15年末，拼好货完成了千万美元级B轮融资，主要投资方为高榕资本与IDG。

二、拼好货、拼多多双线独立发展

1、拼多多创立背景

超乎我预料的是拼多多是在拼好货大获成功以后，在其游戏公司内部孵化的，两项目独立发展，都取得很大成功。

当时的背景是这样的：

黄峥的游戏公司（寻梦游戏）的CEO见到拼好货的成功（拼团模式得到验证），提出自己也要做一个类似的项目，但走的是平台模式，让全品类进驻（类似天猫模式）。

黄峥最初觉得做平台风险太大，可能要烧钱，面临的竞争会更激烈，所以才选择垂直自营模式。

但是他见到队友决心比较大，黄峥还是同意团队去尝试。

于是，游戏公司内部孵化出了拼多多。

由此，我们就明白了为何拼多多的定位上面有的趣味性的要素。

由于拼多多是游戏团队孵化下来的，她们做过电商，又做过游戏，相比拼好货的纯电商团队，她们自然而然会用做游戏产品的思维去思索、去设计、去营运推广。她们对产品后端，对消费者深层次的需求有更深刻的理解，所以产品中带有很强的游戏属性。

2、遭遇赝品横行，货运不力，内部腐败等问题

拼多多的模式很快得要验证，其发展速率比拼好货还要快。创立仅一年，拼多多便做到了10亿的月GMV。

因为发展速率快，项目同样遇见了好多问题，非常是在初期，具体表现为香蕉霉烂严重，产品质量不过关，发货速率慢、内部腐败等问题。

为避免赝品问题，平台打假，冻结赝品买家资金帐户，她们团队还为此受到这种买家的威胁。

这是初创项目必经的阶段。

三、拼好货和拼多多合并，模式确定，主打拼多多

经营两家电商公司花费了团队好多精力，在黄峥看来，拼多多和拼好货一个缺商品，一个缺品质，合并更有利于双方发展，也能进一步集中团队力量，提高整体品质和服务水平。

于是这两个项目进行了合并。由于拼多多的模式成长更快，发展潜力更大，所以最终把模式确定为「平台+全品类」模式。合并后，「拼好货」变成了拼多多的一个子频道

事后回顾，两种不同模式的独立营运，据说浪费团队资源，虽然是十分有益的尝试。

假如黄峥没有准许游戏团队再孵化一个不一样的电商平台，合并后的拼多多的定位和模式不会如此奇特。

由于黄峥强调，拼好货的团队是电商营运出身，没做过游戏，她们是从供应链角度去思索问题：如何样去优化供应链，怎样样把蔬菜的流通做得更快，货运环节能够压缩的更好，选品怎样样才能做得更好等等，不会考虑产品的趣味性。

这是拼多多的辛运之处。这种游戏化的设计是拼多多能快速下降的重要诱因。

04为何同品质商品，拼多多价钱能更低？

之前说过，拼多多追求的不是简单的优价，而是高性价比，也就是同样的产品品质，价钱更低。

你们不妨思索一下，假如你是黄峥，你怎么找到合适的增加产品成本的方式？怎么系统梳理、筛选这种方式？

我在后续「商业实战技巧论」系列文章中会介绍，找寻解决方案最优的方式之一是典范学习。

零售业把高性价比做得最好的公司是。为此，要找到合适的减少成本之法，最优的方式是：

把各个环节（设计、生产、推广、销售、物流）进行拆解；后研究在各个环节是如何帮助供应商增加成本的；后参考、测试、验证、迭代，为我所用。

一、是如何实现商品高性价比的？

主要通过「精选SKU+塑造供应链」来实现：

a、精选sku可提高单品销量，生产商获得生产规模效应。因而提高对供应商的议价能力。

b、在供应链塑造方面，则是在供应链的各个环节，帮助供应商减低成本：

帮助供应商改进货运、生产流程；参与产品制做、合作开发自有品牌、专卖产品等；为供应商提供供应链金融服务通过这种综合方法，增加产品总成本，从而把成本的节约让渡给顾客，以达到高性价比。

二、拼多多又是如何实现商品高性价比的？

拼多多的做法和是十分类似的，但也有些区别。我们通过观察可以发觉，不同的品类，拼多多采用的策略不大一样。

a、对品牌影响度高的产品：主要是采用百亿补助来增加价钱；

b、对品牌影响度低的产品，采用类似的做法，精选SKU，千人拼团预售，后找鞋厂订制生产。既实现规模效应，也增加厂商库存积压风险。

下边详尽分述之。

1、设计、生产端

1.1对于低品牌影响度的品类(如生鲜、纸巾等)

a、初级版：避开品牌，千人拼团预售，直接和鞋厂/原产地下单，减短供应链环节，去除品牌商/贸易商价差。

传统电商的电商环节是：鞋厂-品牌-用户拼多多C2M模式环节是：鞋厂-用户

换句话说，拼多多直接帮厂家卖货，对接全省用户，换取厂家的优价。

比如，针对农产品，拼多多通过源头直采、产地卷发，节约传统模式下农产品由原产地途经大宗采购、批发、菜摊零售直至消费者的各个环节的流通成本，减少终端零售价钱。2018年拼多多农产品GMV达653亿，占平台GMV13.8%，2019年达1364万元，环比下降108.9%。

b、升级版：在设计、生产、推广、销售的所有环节赋能厂商，助其增加成本，进而增加价位。

通过这个方法，实现供需端的精准匹配，实现多样化+规模效应，减短中间环节，通过这种综合手段，减少成本。

2018年12月，拼多多在C2M模式基础上推出“新品牌计划”，在所有环节赋能厂商。

设计阶段：为店家提供用户画像和需求数据，指导鞋厂产品研制；提供产品的试销与测款机会，增加研制风险定价阶段：剖析产品成本结构与生产周期，向店家提供定价建议和销量预测，帮助店家按需生产，优化生产结构，增加库存风险。推广环节：基于对商品品质的了解和认可，在商品排序规则中给与其更高的质量分，帮助新品牌计划的商品获得更多的流量。

随着计划推动，“新品牌计划”覆盖的行业已越来越广，从“单厂扶植”向“产业带激活”快速深化。截止2019年末，参与“新品牌计划”定制研制的企业已超过900家，即将成员达106家，累计推出2200款多样化产品，涉及电器、家纺、百货、数码等近20个品类，累计多样化产品订单量超过1.15亿单。

案例：某扫地机器人

这款商品的厂家之前帮飞利浦等大牌商品贴牌生产的。拼多多与之合作，上线订制款，价位只需几百元，当时上线后，销售十分火热。

为此，我们可以看见，拼多多并非简单的卖劣质产品的电商平台，其迭代速率十分快，其在差别化选品、供应链改建、数据化赋能的做法是行业领先的。这儿面有大量的技术和数据的运用。

2、推广、销售端

2.1直接补助：主要针对高品牌影响度品类(如手机、化妆品等)：

a、百亿补助：拼多多现阶段主要借助百亿补助提高高品牌影响度的产品的性价比，上攻三环内高客总价人群。

b、为品牌产品提供尾单处理：由于是尾单，因而这种品牌产品的价钱也就比较实惠。

2.2通过拼团、砍价等机制增加平台/买家获客成本

拼团、砍价等方法使得卖家主动推广商品，非常是推给新用户（新用户杀价疗效才好）。

卖家牺牲时间，免费帮推用户，因而获得商品价钱的让渡。这相当于是平台/商户把推广费以价钱让利的形式支付给了卖家。

这大大降低了获客成本，因而价钱也便有增长空间：

2017年二季度阿里、京东、拼多多获客成本分别为371元、185元、3元。时至今日，2020年拼多多Q1财报显示，拼多多的获客成本同比从109元提高至179元，但较阿里的405元和易迅的298元仍有较大优势。

2.3流量分发机制鼓励优价，买家倾向于涨价

天猫易迅需竞价排行，推广成本很高，小店家负担不起。

与阿里、京东主要以广告竞价获取流量不同，拼多多流量分配的核心原则为算法驱动，基于用户需求通过推送模型实现“货找人”。

其算法在推送模型中会调高商品「低价」的权重，致使店家更倾向于直接涨价。并且虽然这么，其他电商平台流量竞价激烈，因为拼多多对部份商户采取流量让利新政，目前买家在拼多多上的ROI一直较高。

实现方法：分布式AI技术，更精准地匹配供需两端

在2019极客景区创新峰会上,拼多多CTO陈磊提到了「分布式AI」：

分布式AI就能帮助人以群分的消费群，以愈加便捷的形式相互学习，增加决策成本提升交易的效率，更进一步的是。当有这些分布式代理的时侯，我们除了才能优化个体的体验，我们甚至还能反向去优化、制造，就相当于C2M此类优化的目标

2.4店家经营成本相对较低，故定价也较低

在拼多多，店家开店费用、产品推广费用、平台扣点相对要低，加上平台流量分发机制鼓励优价，为此，店家出于竞争压力，在定价上也就相对其它平台要低。

为此，通过上述各个环节的系统优化，实现成本的上涨，性价比的提高，构建起了差别化的竞争优势。

由此我们也能见到拼多多并非单纯的电商公司，也是游戏公司和技术公司。

这么它怎样从1到N，实现指数级下降的呢？且听下文分解

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